Decidir antes que nada
Los negocios, para existir, necesitan decisiones. Antes que nada. Después de todo.
Antes de actuar, de contratar, incluso antes de planificar. Después de pensar, de escuchar, de evaluar, de discutir. Las decisiones son las únicas que mueven el engranaje. Por ende, quién las toma y, más aún, las herramientas, recursos, ideas y valores desde donde las toma son clave.
Aun cuando se decida bajo presión, aun cuando se crea que no “había otra decisión posible”. Incluso cuando parece la decisión más obvia e inteligente que podíamos tomar, estamos utilizando el privilegio (y la responsabilidad) de la libertad de decisión.
Y así como decidir puede resultar natural, también puede ser agotador, abrumador y, en muchos casos, la tarea más desafiante de llevar adelante un negocio.
En este artículo no pretendo hacer un juicio de valor sobre las decisiones en sí mismas, sino poner sobre la mesa una pregunta un tanto más incómoda: ¿Cómo tomás hoy las decisiones de tu negocio? Porque, sin dudas, en esa respuesta se encuentra el eje de todo lo que construís.
¿Desde dónde decide un negocio?
Cuando intento responder esta pregunta, aparecen muchas posibilidades.
¿Está en el fundador, en su criterio, experiencia y posición? ¿Está en el producto o el servicio? ¿Está en los procesos? ¿Está en las ventas? ¿En los números? ¿En la estrategia? ¿En los valores? ¿En el propósito?
Y, sobre todo, ¿qué pasa cuando todas esas cosas dicen algo diferente?
¿Qué sucede cuando los números dicen que sí, pero los valores dicen que no? Cuando aparece una oportunidad que parece extraordinaria pero nos aleja del negocio que queríamos construir. Cuando el producto funciona, pero la forma de producirlo ya no representa aquello que queremos hacer. Cuando el propósito está perfectamente redactado pero no participa de ninguna decisión difícil.
¿Desde dónde decide entonces el negocio? ¿Hay conciencia sobre eso? ¿Está definido el rol?
El criterio detrás de las decisiones
Tomar decisiones puede ser un acto diario, constante, intuitivo, casi automático. Y muchas veces ni siquiera sentimos que estamos “construyendo” algo con cada una de ellas.
Estamos resolviendo lo urgente, lo posible, lo rentable, lo que aparece, lo que pide un cliente, lo que el mercado parece indicar.
Hasta que, después de cientos de decisiones, aparece una pregunta incómoda: ¿Cómo llegamos hasta acá? ¿Es este el negocio que realmente queríamos?
Y gran parte de la responsabilidad, sea cual sea la respuesta, estará en el criterio desde el que se tomaron esas decisiones.
¿Fue uno solo y se sostuvo con consistencia? ¿O fueron varios? ¿Se contrapusieron? ¿Entraron en tensión? ¿Ganó uno y después otro? ¿Cada área tuvo el suyo? ¿Cada responsable? ¿Cada situación?
Porque los negocios no deciden en el vacío. Deciden sus personas, sus áreas, sus urgencias, sus números y sus oportunidades. Y cada una de esas decisiones puede tener una lógica perfectamente válida.
El problema aparece cuando esas lógicas empiezan a llevar al negocio en direcciones diferentes.Lo que es bueno para ventas puede no serlo para operaciones. Lo que es rentable puede no ser coherente con los valores. Lo que el mercado pide puede alejarnos de aquello que hacemos mejor. Lo que quiere el fundador puede entrar en conflicto con la estructura que el negocio necesita para sostenerse.
¿Qué criterio prevalece entonces? ¿Y quién (o qué) decide cuál debería prevalecer?
Decidir también es elegir qué negocio estamos construyendo
Quizás por eso hablar de criterio sea más interesante que hablar simplemente de estrategia.
Una estrategia puede decirnos hacia dónde queremos ir. Pero la vida de un negocio es variable, dinámica, cambiante y necesitamos un “parámetro maestro” que nos ayude a decidir qué hacer cuando el camino se bifurca. Algo que nos permita reconocer con claridad qué oportunidades tomar, qué preservar y qué descartar. Qué podemos aceptar, hasta dónde llegar y cuándo ya no tiene sentido.
Pero, sobre todo, necesitamos que ese criterio pueda atravesar todo el negocio. Que no funcione solamente para algunas decisiones o para algunas áreas, sino que participe de manera consistente en todo aquello que el negocio decide hacer.
Porque cada decisión resuelve algo, pero también lo transforma.
Una forma de trabajar. Una relación con los clientes. Una determinada estructura. Una manera de entender el producto. Una cultura. Una posición en el mercado.
Y, con el tiempo, las decisiones se olvidan pero sus consecuencias ya se instalaron. Y no como partes aisladas, sino como la definición completa del negocio.
¿Puede la marca participar de las decisiones?
Justamente por eso me interesa pensar la marca desde un lugar diferente al que solemos asignarle. No solamente como aquello que identifica al negocio, lo diferencia, lo representa o comunica hacia afuera lo que ya decidió ser.
Sino como una estructura capaz de participar antes.
- Antes de aceptar una oportunidad, ayudando a reconocer si nos acerca o nos aleja de aquello que queremos construir.
- Antes de definir cómo crecer, ayudando a decidir qué tipo de crecimiento estamos dispuestos a perseguir.
- Antes de preguntarnos cómo queremos que nos vean, ayudándonos a definir qué queremos hacer y qué estamos dispuestos a sostener para convertirnos en eso.
No significa que la marca deba decidir por el negocio. Tampoco que exista una única respuesta posible para cada situación. Significa, simplemente, que la marca puede ocupar un lugar mucho más funcional dentro del negocio del que solemos darle.
Puede ser parte del criterio desde el que se decide.
Y cuando eso sucede, la marca deja de ser una instancia posterior a la construcción del negocio para convertirse en parte de la construcción misma.
Porque cuando la marca participa, el negocio cambia.